Minust sai otsingu konsultant juhuse läbi. Küllap pole ükski juhus siiski täiesti pime, sest keegi ju kutsus mind koos Heiti Pakuga sellesse tuppa, kus me otsustasime asutada ettevõtte, mis peagi sai nimeks Fontes. See oli meie endine õppejõud ja sõber Jüri Allik, kelle kodus see jutuajamine toimus ja kelle järgi ettevõte ka nime sai.[1] Ta oli meister valima õigeid inimesi, kellega suhelda [2], kirjutanud sellest lausa terve raamatu, mis küll ei räägi personaliotsingust. Varsti saime aru, et algne äriidee, psühholoogia-alaste raamatute kirjastamine ja psühhomeetriliste testide müügiks tootmine, ei tööta. Raamatuid osteti hästi, aga teste polnud keegi osta kavatsenudki. Olime siiski leidnud võimaluse teha ka midagi sellist, mida meilt tegelikult osta taheti – hakkasime inimesi valima, sest väga paljudel oli tekkinud arvamus, et me oskame seda teha. Tegelikult me ei osanud. Minul läks mitukümmend aastat, et hästi aru saada, mis inimeste leidmisel ja valimisel tegelikult päriselt tähtis on. Aga sellest saime kiiresti aru, et juhtide valimine avaliku konkursiga pole kaugeltki ainuke ega kindlasti mitte parim meetod nende leidmiseks. Miks peakski arvama, et just need inimesed, kes juhtusid parajasti tööd otsima ja konkursile oma sooviavalduse saatma, on parimad, keda vaja on? Leiutasime ise selle jalgratta, millega sõites sajad tuhanded konsultandid maailmas väga head äri ajasid [3].

Nüüd, kolmkümmend aastat hiljem, võin ma tõesti väita, et olen põhjalikult aru saanud, milline on õige viis õigeid inimesi ametikohtadele leida ja valida ja sellest saab raamatustki lugeda [4]. Vahel imestan, kuidas teised sellest aru pole saanud… aga, arvestades kui palju mul endal igapäevaselt värbamisega tegeldes selle arusaamiseni jõudmiseks aega kulus, pole imestamiseks muidugi põhjust. Kurb on siiski, et enamik nendest, kes teevad igal aastal kümneid või vahel ka sadu kõige tähtsamaid juhtimisotsuseid – nimelt otsustavad, keda mingisse ametisse valida või määrata – ei ole selle otsuse tähtsust ja keerulisust mõistnud ega selleks ka mingit ettevalmistust saanud. Enamik värbamisotsustest tehakse täiesti suvaliselt.

Näiteks jäetakse kõrvale kõige parem kandidaat (kes tavaliselt on ka kõige vanem), et võtta tööle noorem (kes on enamasti ka ilusam); jäetakse kõrvale keegi, kes meenutab kedagi, kellega otsustajal oli olnud kunagi ammu mingi ebameeldiv kogemus; valitakse keegi, kellega tunti end mugavalt, sest ühiste hobide kaudu jätkus juttu kauemaks; peetakse “töövestlusi”, mille käigus ei saada teada mitte ühtki olulist asjaolu kandidaadi kohta. Või kõige tähtsam asi – ei süveneta vähemalgi määral sellesse, missugust inimest vaja on, otsustajate vahelisest kokkuleppest rääkimata; jpmt.

Kas olete tähele pannud veidrat ametinimetust office/HR manager? Nojah, keegi peab ju ka väikeses alustavas ettevõttes töölepingud vormistama ja korraldama, et uuel töötajal oleks uksekaart, arvuti ja parkimiskoht. Seda võib muidugi büroojuht teha ja miks mitte tema ametinimetusse ka see HR-lisand juurde panna. Kuri on aga karjas siis, kui talendijuhti või personalijuhti otsiv saja töötajaga kasvuettevõte mõtleb, et seda rolli võib täita “targemat sorti sekretär”. Paljude töökuulutuste põhjal jääb mulje, et nii just arvataksegi.

Personalijuht, tihti nimetatud ka head of talent või head of people, on võtmeroll. Selle rolli värbamine peaks olema sündmus, milles osalevad juhtkond, omanik, nõukogu jne. Tihti käib see asi aga nagu muuseas: “Las see tubli büroojuht võtab selle rolli ka juurde, ta on ju seni nende personali-asjadega tegelenud.” “Ah, ta ei taha? No, teeme siis kuulutuse ja otsime uue!” AI-needus teeb asja päris hulluks, sest sorava tekstiga ametikirjeldusi tuleb ilmaruumist paari klikiga nagu Vändrast saelaudu, aga suur osa neist on päris mõttetud. Ei ole nende põhjal võimalik aru saada, mida otsitav inimene tegema ja saavutama peaks või mis on tõenäolised kriteeriumid otsuse tegemisel. Aga eks sellist ettevõtet juhib ju tihti keegi, kes pole varem üldse midagi juhtinud ja ühel heal päeval hakkab ta otsima inimesi sellistele ametikohtadele, mille sisust tal aimugi ei ole. Kui ta on insener, oskab ta hästi valida teisi insenere, neid, kes teeksid sama tööd, mis ta ise teeb, aga insenerist asutajal/juhil puudub tavaliselt igasugune arusaam sellest, mida peaks tegema personalijuht (müügijuht, turundusjuht, finantsjuht jmt) või missugused on nende rollide täitmiseks vajalikud eeldused. Nii võetakse tööle inimene, kes jätab kõige parema mulje, näiteks see, kes kõige paremini endast rääkis, ja edasi läheb kõik nagu ikka. Aasta hiljem ei ole juht enam kindel, et võttis tööle õige inimese, aga ta pole kindel ka vastupidises, ja inimene tiksub vaikselt edasi kohal, kuhu ta poleks kunagi tohtinud sattuda.

Hiljuti rääkis mulle ühe rahvusvahelise ettevõtte personalijuht (nagu enamik juhte, on ta enda hinnangul hea kogemusega värbaja), et tal on raskusi ühe olulise ametikoha täitmisega, sest “keegi pole huvitatud”. Suur oli mu imestus, kui aru sain, et ta järeldas seda asjaolust, et mitukümmend inimest polnud tema kirjadele vastanud. Oh aeg, minu värbamisassistent poleks küll sellise jutuga oma palka välja teeninud. Kui inimestele pole helistatud, pole üldse mingist personaliotsingust alust rääkidagi.

Räägin lõpuks ühe kokandusega seotud mõistuloo. Kas teate kuidas teha üht head kalapraadi? Gordon Ramsay teab [5]: kõigepealt hangi tükk värsket kalafileed (parim on, kui see on just sel hommikul vabast veest püütud). Maitsesta soola ja pipraga ja pane kuuma õli sisse pannile, nahapool all. Ära seda rohkem puuduta! Natukese aja pärast (siin läheb vaja veidi taiplikkust, et märgata, kuna see õige aeg on, kui enamik fileest on juba küpsenud) keera kalatükk ümber ja veel mõne minuti pärast võta pannilt ära. Kas pole suurepärane võrdkuju juhtimise kirjeldamiseks? Tõlkigem: vali õiged inimesed, pane nad õigesse keskkonda ja ära neid rohkem sega! Nojah, kala puhul on “keskkond” lihtsalt õigel kuumusel õli ja natuke maitseaineid, aga inimestega tuleb ka rääkida, et nad aru saaksid, mis välja peab tulema. Õige juhi jaoks pole siin midagi keerulist – ta teab, mida ta tahab ja oskab seda selgitada. Võtmesisend on aga mõlemal juhul sama: väga hea kala / parimad inimesed. “Teise värskuskategooria kala” on lihtsalt roiskunud, nagu ütles ühe tuntud romaani tegelane.[6] Ja keskpäraste inimestega ei saa mingi ime läbi saavutada muud, kui keskpäraseid tulemusi. Parim juht on kümme või ka sada korda tulemuslikum, kui keskpärane juht. Aga keskpärased juhid, kes paljusid juhtivaid kohti täidavad, ei taha sellest aru saada.

Autor: Tõnis Arro

Tõnis on üks Fontese asutajatest. Ta on loonud ja juhtinud mitmeid ettevõtteid ja organisatsioone. Täna tegutseb Tõnis personaliotsingu- ja konsultatsioonifirma  ExecutiveLab juhi ja konsultandina. Tõnis on tõlkinud, toimetanud ja kirjastanud teabe- ja ilukirjandust. Tõnis on HR Tech ettevõtte Wisnio kaasasutaja

Viited:

[1] Fontes = allikas (ladina keeles).

[2] Allik, Väldi igavaid inimesi ja olukordi (2017). Kes tervet raamatut ei jõua lugeda, saab ülevaate ka arvustusest: Arro, Tõnis, Teadlase lahe elu ja kuidas selles edukas olla, Akadeemia, 2019/1, lk 159-165.

[3] Selle tööstusharu nimeks on executive search ja selle globaalne maht hinnanguliselt vähemalt 35 miljardit dollarit.

[4] Värbamise e-käsiraamat juhile

[5] Ramsay, Gordon, Gordon Ramsay Makes It Easy (2005)

[6] Bulgakovi romaanis Meister ja Margarita (e.k. 1973) püüab Varieteeteatri einelauapidaja välja vabandada tuurakala halba välimust (see oli roheline) tema puhvetis järgmiselt: “meile saadeti teise värskuskategooria tuurakala”. Woland selgitab talle: “värskuskategooriaid on ainult üks – esimene ja viimane. Teine värskuskategooria tähendab, et kala oli roiskunud.”