Viimastel aastatel räägime üha enam, et ootused juhtimisele on muutunud. Ümbritsev keskkond on kiires muutumises, määramatuse aste tõuseb, peale kasvavad põlvkonnad ootavad juhtidelt uusi oskusi ja teistmoodi lähenemist, tugevalt on esile kerkinud vaimse tervise ning heaolu teemad. Värskeim juhtimiskultuuri uuring Eestis viidi läbi 2021. aastal (Eesti juhtimisvaldkonna uuring 2021, läbiviijad EAS ja MKM). Uuring toob muuhulgas välja Eesti juhtide 6 tugevust ja 6 nõrgemat külge ehk lõksu. Siit edasi neile detailsemalt siiski ei keskenduks, vaid vaatame tervikpilti praktiku vaatevinklist.
Mis toimub juhtimisega Eesti riigis?
Kuidas on Eestis lood juhtimisega? Praktikuna olen olnud Fonteses Eesti juhtidele koostöö- ja arengupartneriks rohkem kui veerand sajandit. Mis on see, mis viimasel 5-10 aastal on hästi, edasi arenenud ja teeb rõõmu? Julgen öelda, et kasvanud on kaasava/coachiva juhtimise rakendamine Eestis. Tõsi, osaliselt edeneb see siiani tibusammul ja alati ei ole selle taga juhtide sisemine eneseteadlikkus ja sellise stiili vajaduse mõistmine, vaid pigem sundus olukorras, kui asi hakkab organisatsioonis juba päriselt kiiva kiskuma.
Eesti juhtimine on muutunud aastatega pisut inimesekesksemaks. Räägime personaliseeritud juhtimisest, töötaja arengu ja karjääritee planeerimisest, Talent Advisory kontseptsioonist ning „juht kui mentor“ lähenemisest, tööandja brändist ja väärtuspakkumisest ning juhtimisest kui teenuse pakkumisest kõikidele töötajatele. Selle taga on töötajate ootus, et neid ei koheldaks ainult ressursina tulemuste saavutamisel ja nii ongi juhtidel ühel hetkel paratamatu vajadus midagi enda juhtimiskäekirjaga ette võtta.
Positiivne pääsuke muutuste teel
Üks „positiivne pääsuke“ on kindlasti 1:1 vestluste pidamise traditsioon, mis paljudes organisatsioonides on muutunud peaaegu hügieenifaktoriks. Samas, kui veidi rohkem teema sisusse minna, võib kuulda, et sageli võib see vestlus olla lihtsalt jätk projektikoosolekule, kus arutatakse süvitsi tööasju ja tegelikult inimene ise mingit tähelepanu ei saa. Siin ei saa ette heita, et alati on põhjus selles justkui ei soovitaks neid personaalseid vestlusi pidada, vaid lihtsalt juhtidel puuduvad oskused, kuidas vestlusi edukalt ja sihipäraselt läbi viia. On ka levimas arusaam, et coachivate võtete kasutamine juhina on „pehme teema“, kus muudkui küsitakse hellal häälel küsimusi ja ettevõtte tulemused jäävad tähelepanuta ja saavutamata. See ei ole nii – coachiva stiili kasutamine on ainult üks kuuest stiilist, mis juhi tööriistakastis olemas peaks olema (Daniel Goleman, juhi 6 juhtimisstiili). Kindlasti ei saa ka teisi võtteid kasutamata jätta, vaid neid tuleb valida vastavalt olukorrale.
Mis on juhtimise mure Eesti riigis?
Mulle tundub, et üks suur murede algpõhjus on juhtide valik juhirolli. On tavapärane, et tublist spetsialistist tehakse organisatsiooni sees silmi pilgutamata juht. Seejuures ei kaaluta tema loomupäraseid liidriomandusi, ei pakuta talle tuge juhirolli asumisel ja ei tegeleta ka sihipäraselt juhtide arengu toetamisega. Vahel isegi ei küsita, kas ta ikka soovib olla juht. Juhi eneseareng on ka juhi isiklik vastutus, kuid sellegipoolest on organisatsiooni mõtestatud käitumine vajalik ja oodatud tugi. Mis toimub sellise spetsialistiga, kes on olnud enda valdkonnas tubli ja tunnustatud ekspert, aga liidrieeldused ja ka soov juhiks saada puuduvad, ent kes ometi on vastu võtnud juhirolli? Juhtub see, et ta võib selles rollis kiirelt läbi põleda, tema eneseusk ja enesehinnang saavad tugevalt kahjustada, mis võib teda mõjutada läbi kogu tema edasise töötee ja ta võib tagasilööke kogedes lahkuda organisatsioonist. Tema positiivne minapilt endast lööb kõikuma. Seega on oht, et organisatsioon kaotab lisaks juhirolli täitjale ka tugeva spetsialisti.
Missuguseid kompetentse juhiroll eeldab?
Pajudes organisatsioonides, eriti väiksemates, puuduvad juhi kompetentsimudelid, mille järgi veidigi kaaluda, kas keegi konkreetne töötaja sobiks juhirolli. Olemas on rahvusvaheline juhi üldistatud kompetentsimudel, mis ütleb, et juhil peaksid olema olemas 4 peamist kompetentsi: mõtlemine (strateegiline /äriline/analüütiline), saavutusvajadus/tulemuste saavutamine, suhtlemine ja koostöö ning loomulikult eestvedamine/meeskonna juhtimine. Ja teisalt, kui see mudel on ka olemas või ettevõtte rahvusvahelisel tasandil loodud, siis puuduvad sageli kohalikul meeskonnal oskused, meetodid ja võimekus nende kompetentside kaardistamiseks. Seega võib kergekäeline ja läbimõtlemata juhiks edutamine olla kahjuks nii edutatule, meeskonnale kui organisatsioonile tervikuna. Esmatasandi juhile on ootus kompetentside osas sama, kuid neid ei vajata samal tasemel kui näiteks tippjuhi puhul.
Juhirolliks ettevalmistamiseks on head järelkasvu ja Future Leader programmid, mis aitavad juhirolliks valmistuda. Ühtlasi eelneb sellele ka reeglina väike kaardistamise ja vahetute juhtide poolne soovituste ring. Töötajate potentsiaali kaardistamine või aastatulemuste hindamisel kogutud info on juhiks edutamisel kindlasti abiks. Töötaja potentsaali saab määratleda kolme kriteeriumi alusel: ambitsioonikus, pühendumine ja võimekus. Kusjuures selle viimase kriteeriumi juures ei peeta silmas ainult vaimset, vaid ka suhtlemise ja eestvedamise võimekust.
Juhirolli asumist saavad toetada ka mentorid (nii sisemised kui välised) ja coachid. Eestis on mitmeid organisatsioone, kus sisemised mentorlussüsteemid toimivad hästi (Ericsson Eesti, SEB Pank) ja on aastate jooksul toetanud kogu juhtimiskultuuri väljaarendamist. Samuti on suurenenud ootused vahetutele juhtidele – neilt oodatakse üha suuremat panust nii värbamises kui töötajate arengu toetamisel (Lifelong Development kontseptsioon).
Organisatsioon saavutab tulemused, kui sellel on edukad liidriomadustega juhid ja hästi komplekteeritud võimekad meeskonnad. Kaugemat seost luues on juhtideks sirgumisel olemas seos ka haridussüsteemiga, kuivõrd sealt tulevad ennastjuhtivad õppijad, hea suhtlemisoskuse ja ettevõtliku meelega noored.
Õnnestumine juhina vajab liidrieeldusi ja liidrioskusi!
Autor: Tiiu Allikvee / Fontese juhtivkonsultant ja mentorluse valdkonna juht
Tiiu on fonteslane aastast 1998. Tiiu alustas Fonteses otsingukonsultandina, täna juhtivkonsultandina hindab, koolitab ja arendab ta talente ning juhib mentorluse valdkonda.
