Viimastel aastatel on lisandunud organisatsioone, kes soovivad rakendada mentorlust. Kõige populaarsem on Eestis tõenäoliselt sisseelamismentorluse kasutamine. Samas on ka neid, kes soovivad luua oma sisemise mentorlussüsteemi, et sellega saavutada veelgi laiemat mõju organisatsioonile ja selle tulemustele. Mentorluse strateegilisel ja süsteemsel rakendamisel võibki ilmneda laineefekt (The Ripple Effect) – tegeledes mentorlusega saavad kasu organisatsiooni paljud erinevad valdkonnad.
Suure mõjuga strateegilised mentorprogrammid
Sisemiste mentorprogrammidega alustatakse erinevatel põhjustel, näiteks:
- Soov muuta ja kaasajastada juhtimiskultuuri
- Suurendada töötajate pühendumist ja lojaalsust
- Saada tõuge veelgi paremate tulemuste saavutamiseks
- Toetada uute organisatsiooniga liitujate sisseelamist
- Anda juhtidele mentorioskused ja tööriistad
- Järelkasvu arengu toetamine
- Parendada koostööd erinevate üksuste vahel
Mentorluse rakendamine võib rahuldada töötajate järgnevaid vajadusi – kuuluvusvajadus, vajadus omada häält ja olla kuuldud, suhtlemisvajadus, erinevate võimaluste tekkimine, sul on keegi, kellega rääkida. Traditsioonilised organisatsioonilised struktuurid ja hierarhiad ei ole loodud nende vajaduste rahuldamiseks.
Mida suurem ja mitmekesisem on organisatsioon, seda rohkem võib see anda põhjust üksteise mittemõistmiseks ja koostöö tõrgeteks. Mentorluse laialdasel kasutamisel tekib süsteem, mis läbib need organisatsiooni piiravad piirid ja tekitab organisatsioonisisese usaldusliku võrgustiku, mis soodustab koostööd ja tulemuste saavutamist. Vestlused mentoriga vastavad meie inimlikele vajadustele ja täidavad samas organisatsioonilisi eesmärke.
Mentorprogrammide positiivne mõju organisatsioonile
Organisatsioonisiseste mentorite väljaõpetamine ja mentorlussüsteemi laiapõhjaline rakendamine võib tuua kaasa selliseid positiivseid mõjusid:
- Tekib ühine juhtimise DNA ja juhtidele on selleks antud tööriistad.
- Tõuseb juhtimisindeks – rahulolu-uuringus antakse kõrgemaid hinnanguid.
- Suureneb töötajate lojaalsus, väheneb personali voolavus.
- Uued töötajad on hästi sisse elanud ja soovivad organisatsioonis jätkata.
- Paraneb organisatsiooni maine, on lihtsam saada uusi talendikaid töötajaid.
- Koostöö organisatsiooni erinevate üksuste vahel läheb paremaks.
- Tekib organisatsioonisisene võrgustik, mis kiirendab murekohtade lahendamist.
- Õhkkond tervikuna on avatum, suureneb psühholoogiline turvatunne.
- Järelkasvu kasvatamine – juhtide järelkasv, uute juhtide ettevalmistamine juhirolliks.
- Ettevõte tervikuna saavutab paremaid tulemusi.
Kas mentoriks sünnitakse või õpitakse?
Kindlasti on paljudel juhtidel olemas võimekus, et olla hea kuulaja ja ka valmisolek kolleegi abistada. Siiski on mentorlus roll ja amet, mida tuleb õppida. Mentoritel on olemas rahvusvaheline kutsestandard ja neli mentori taset. Professionaalsele mentorile on olemas EMCC (European Mentoring and Coaching Council) rahvusvaheline kompetentsimudel ja oma eetikakoodeks, mida mentor peab järgima. Fontese juhtimismentorluse programm on ainuke programm Eestis, mis on akrediteeritud EMCC poolt. Eestis on olemas ligi sada EMCC rahvusvahelise sertifikaadiga mentorit. Organisatsiooni mentorprogramm ei pea tingimata vastama rahvusvahelisele standardile, võimalikud on väiksema mahuga väljaõppeprogrammid mentoritele.
Sageli antakse juhtidele oma majas mentori roll, aga ei pakuta selleks ettevalmistust – mentori väljaõpet. Või ei ole läbi mõeldud, miks alustatakse mentorprogrammiga ja mis mõju sellest oodatakse ning puudub ka tippjuhtkonna toetus ning programmi kirglik eestvedaja. See kõik kokku viib selleni, et toimubki ebaõnnestunud pilootprojekt, mille tulemusena teema liigub „sahtlisse“ ning selle uuesti lauale panemine võib üsna keeruliseks osutuda.
Mentorlussuhe aitab menteel õppida, see on arengukiirendi juhile või spetsialistile. Samas on see kahepoolne suhe. Fontese mitmed vilistlasmentorite uuringud (viimane 2024) näitavad, et mentorina tegutsetakse kõige rohkem just sellepärast, et see pakub mentorile enesearengut. Mentorioskustega juht on ka oma igapäevases juhitöös edukam, ta on meeskonnaliikmetele parem juhendaja, innustaja ja nügija. Mentorlus on kahesuunaline arengutee.
Juht kui mentor
Sisemisi mentorprogramme alustades on oluline läbi mõelda ka see, kuidas jagunevad rollid mentori ja vahetu juhi vahel. Lähtuvalt rahvusvahelisest heast tavast ei saa vahetu juht töötajale otseselt mentor olla, sest ta on temaga hierarhilises suhtes. Küll aga saab ta käituda mentorlikult, kes huvitub oma meeskonnaliikmest, aitab tal aru saada tema tugevustest ja pimenurkadest ning kes mõtleb koos temaga, mis võiks olla tema järgmised arengu- või ka karjäärisammud organisatsioonis. Kui on olemas selline tugev paaristandem juht + mentor, siis see võikski anda parima lõpptulemuse nii inimese kui terve organisatsiooni jaoks.
Mentorlusprogrammide mõju
Fortune 500 ettevõtete ja ametlike mentorlusprogrammide uuringus olid viis kõige sagedamini mõõdetud mõju:
- Personali säilitamine ja voolavuse vähendamine – 59%.
- Edutamine ja edasiminek – 35%
- Rahulolu kasv – 35%
- Mõju töömoraalile – 29%
- Tootlikkus ja jõudlus – 29%
Seega saame öelda, et sisemise mentorluse rakendamine võib tuua organisatsioonile selget rahalist kasu ja see võib olla rohkem kui 500% ROI mentorprogrammi kuludest (allikas – viide artikli lõpus mainitud materjalile).
Mentorluse laineeefekt organisatsioonis.
Mentorlus sobib organisatsioonidele, kes soovivad luua positiivset kasvukeskkonda ning kasvatada seeläbi enda edutegureid ja tulemuslikkust. Mentorlusest saavad kasu nii noored kui juba kogemusega töötajad. See sobib inimestele, kes on valmis investeerima enda arengusse. Mentorlus võib aidata avastada organisatsiooni varjatud talente ja aidata lõhustada organisatsioonisiseseid „silotorne“.
Tõsi, mentorlus võib vahel viia ka selleni, et keegi otsustab organisatsioonist lahkuda. Siiski võib see kujuneda pigem talendimagnetiks, mis kutsub suurepäraseid inimesi organisatsiooniga liituma.
Süsteemne mentorluse rakendamine toob kaasa laineefekti, millest võidab kasu terve organisatsioon, organisatsioonikultuur ja äritulemus. Kui sinu organisatsioon soovib sellist laineefekti mentorluse abil tekitada, siis anna sellest Fontesele märku.
Loe lisaks: „The Ripple Effect“/Art of Mentoring
Autor: Tiiu Allikvee / Fontes / Mentorluse valdkonna juht
