Rahvusvaheline juhtimiskonsultatsioonifirma Spencer Stuart toob oma 2024. aasta Euroopa CEO-de vahetumise uuringus välja, et igal aastal vahetub ligi 12% ettevõtete juhtidest.
Iga tippjuhi vahetuse taga on oma lugu. Mõnikord algab see vaiksest tundest, et midagi on õhus. Siis tuleb hetk, kui kõik saavad teada. Ühel päeval on juht päriselt läinud ja uus juht ametis. Kuidas see mõjutab tiimi, inimesi, töökorraldust ja kogu organisatsiooni? Milliseid uusi ootusi, pingeid ja võimalusi see olukord tekitab? Millist rolli võiks mängida mentor?
Midagi on toimumas – esimesed märgid ja eelaimdus.
Juhi vahetumise märke võib ära tunda lausejuppidest mõne vestluse käigus või isegi mõne tuttava tuttava kaudu. Avalikus sektoris on sellised üleminekud enamasti ette teada, kui ametiaeg hakkab lõppema. Erasektoris aga juhtub see tihti ootamatult ja üllatusena.
Organisatsioonis paistab juht justkui kohal olevat, kuid samal ajal eemaldub. Ta panustab, nügib ja osaleb vähem, sest kandideerib mujale või on kaotanud fookuse, teades oma järgmisi samme. Meeskond ja tähelepanelikumad kolleegid tajuvad muutust, kuid ametlikku infot veel ei ole. See on aeg, kus tekivad spekulatsioonid, kuulujutud ja ebakindlus, mis on vaimselt koormav ärevusfooni tõttu.
Kerge pole ka lahkuval juhil, sest pole mõtet enam uusi projekte alustada, aga samal ajal tuleb vastutada inimeste ja tulemuste eest. See on periood, kus tuleb hoida usaldust ja väärikust kõigi osapoolte suhtes. Võtmeküsimus on, kuidas hoida juhti motiveerituna ja pühendunud viimase tööpäevani?
Ta tõesti lähebki
Kui otsus on tehtud ja juhi lahkumine kindel, algab üks emotsionaalsemaid etappe. Kellele, millal ja kuidas sellest rääkida nii, et kuulujutud ei paisuks, paanikat ei tekiks ning et vältida emotsioonidest tingitud lahkumisavaldusi?
Oluline on läbi mõelda sõnumi sisu ja viis kogu organisatsiooni teavitamiseks. Sageli on personalijuht selles etapis rohkem kui info vahendaja – ta on kogu protsessi disainer. Temast saab neutraalne suhete kujundaja, maandades inimestes tekkinud reetmise ja pettumuse tundeid ning olles samal ajal positiivse fooni looja tuleviku osas, milles endalgi ei pruugi veel selgust olla.
Järellainetus ja uue normaalsuse kujunemine
Euroopas on kasvav trend määrata uueks tippjuhiks keegi ettevõtte seest ja seda lausa 59% juhtudest vastavalt Spencer Stuarti uuringule. Kasvatus strateegilise otsuse kaudu või puudumise tõttu liitub organisatsiooniga juht tihti väljastpoolt.
Iga uus juht toob kaasa uue energia ja uued ootused. Need tõstavad esile inimeste kahtlused, hirmud ja seni varjatud pinged. Isegi kui juht on tulnud organisatsiooni seest, tuleb arvestada kohanemisperioodiga. Kuigi ettevõte ei ole uus, on seda ülesanded, raporteerimisliinid ja inimesed, kellega otseselt koostööd tehakse.
Sisese juhi edutamine võib tunduda lihtsam, kuid sellegipoolest tekib küsimus, kas ta sobib uude rolli. Samas on muutuste tuuled kindlad tulema, kasvõi tööstiili poolest, kui mitte suurte organisatsiooniliste muutuste näol.
Esimestel kuudel on oluline anda aega kohanemiseks ja teadlikult stabiliseerida olukorda. Kolm võtmesõna – kommunikatsioon, kaasatus ja koostöö – aitavad sättida suunda ja strateegiat nii siis, kui juht on väljast tulija kui ka seest liikuja. Töörahu ei teki vaikimisest, vaid ausatest vestlustest.
Mentorlus kui turvavõrk – sild vana ja uue vahel
Hea mentor saab olla abiks kohati, kus Sinu panus aitaks nii mõnegi kännu tagant minema saada. Järgnevalt on välja toodud mõtted, kuidas mentor saab toetada nii lahkuvat kui uut juhti.
Lahkuv juht kui pärandi üleandja
Mentor saab abiks olla lahkuvale juhile juba sel hetkel, kui otsus sünnib tema enda peas:
- et tagada sujuv üleminek ja jätkusuutlikkus organisatsioonis – nii et seni ehitatu toetaks parimal moel uut suunda ja eesmärke;
- et lahkuv juht oleks võimalikult hästi läbi mõelnud hommiku, kui ta enam ei pea enam minema, tegema ja vastutama. Kuidas planeeritud või ootamatu vabadusega toime tulla ja edasi liikuda.
Lahkuv juht saab olla ise mentor – nn pärandi üleandja. Mentorluse sisuks võib olla ülevaade tema mõjuvõrgust, mitteametlikust kultuurist ning fookustest, mille katkestamine lähitulevikus ei ole organisatsioonile tervislik. Väärikas lõpetamine on osa organisatsiooni küpsusest.
Uus juht on esimestel kuudel kohaneja
Mentor (soovitatavalt juht, kes on ise sarnase muudatusega kokku puutunud) saab uuele juhile pakkuda mõttepartnerlust, aidates tõlkida organisatsioonikultuuri, mõtestada ootusi ja arusaamu. Mentor saab aidata vältida varajasi vigu ja toetada usalduse ehitamist uue meeskonnaga. Soovitus uuele juhile – kui võimalik ja sobilik, hoia eelkäia kontakte käeulatuses.
Personalijuht on protsessi disainer ja partner nii lahkuvale kui uuele juhile.
Juhi vahetus asetab personalijuhi olukorda, kus ta peab samaaegselt toetama uue juhi sisseelamist, oma tiimi kohanemist ja teisi organisatsiooni liikmeid ning tagama lahkuva juhi sujuva väljumise. See tekitab nii praktilist kui emotsionaalset pinget: ootused selguse järele kasvavad, info liikumine muutub killustatumaks ning personalijuhile adresseeritakse sageli segadust, ebakindlust ja pahameelt, mida muudatused paratamatult kaasa toovad.
Mentor on sel perioodil personalijuhi partner:
- kellega otsuseid peegeldada, fookust seada ja emotsionaalselt ennast maandada;
- kes aitab olukorda distantsilt vaadata, teha läbimõeldud valikuid ning kujundada juhi vahetusest hästi kommunikeeritud, terviklik ja inimlik protsess;
- kes aitab mõtestada seda kogemust kui arenguhüpet ja võimalust tugevdada nii strateegilist mõtlemist kui enesekindlust tulevaste muudatuste juhtimisel.
Tugev vundament on edu kriteeriumiks
Iga organisatsioonilise muudatuse edu üks kriteerium on tugev vundament – organisatsioonikultuur, väärtused ja juhtide kompetentsus. Vundamendi ehitamine ja selle tugevdamine on igapäevatöö, sest muudatuse olukorras pole selleks enam aega. See on proovikivi: kas vundament saab veelgi tugevamaks või löövad sisse ohtlikud praod.
Mentorlus, kas sisemise kultuuri osana või välise mentori toel, tagab turvalise, mõtestatud ja järjepideva ülemineku. See aitab hoida teadmisi, usaldust ja inimlikkust. Nagu õige seguga vundamendikivid ei loo tugevust ilma sideaineta, nii ei loo juhid tugevat juhtimiskultuuri ilma läbimõeldud toetuseta.
Artiklis on kasutatud PARE artiklite sarjas ilmunud Britta Burketi artiklit „Midagi on toimumas – kuidas tunda ära lähenevat muutust?“ ning 17. oktoobril toimunud seminari „Tahad või ei taha – juht vahetub varem või hiljem“ materjale.
Autor: Kristiina Palm
