„Me otsime inimest, kes oleks paindlik, süsteemne, analüütiline, koostööaldis, loov ja tulemustele orienteeritud.“

Kõlab tuttavalt?

Kompetentsimudeli loomisel võib tekkida nimekiri omadustest, mida organisatsioon oma inimestes näha tahaks. Mida rohkem häid omadusi kirja saab, seda parem tundub tulemus. Tegelikult võib juhtuda vastupidi.

Ka väga põhjalikult koostatud kompetentsimudel ei pruugi anda head vastust kõige olulisemale küsimusele: milline käitumine aitab pärselt inimesel selles rollis ja organisatsioonis edu saavutada?

Alustame algusest: mis on kompetents?

Spenceri ja Spenceri järgi (1993) on kompetents suhteliselt püsiv komplekt inimese teadmistest, oskustest, kogemustest, omadustest ja motiividest, mis väljenduvad tema tööalases käitumises ning on põhjuslikult seotud heade töötulemustega. See tähendab, et kompetents ei tohiks olla kirjeldus sellest, milles praegune rolli täitja hea on, vaid kompetents peab olema seotud sellega, kuidas selles töös tegelikult õnnestuda.

SHLi (2018) käsitluse järgi on kompetents on käitumiste kogum, mis aitab saavutada soovitud tulemusi. Fookus on sellel, mida inimene teeb ja kuidas ta tegutseb, mitte üksnes sellel, milline ta isiksusena on.

Need kaks vaadet täiendavad teineteist. Kompetentsi taga võivad olla inimese teadmised, oskused, hoiakud, väärtused, omadused ja motiivid, kuid organisatsiooni jaoks muutub kompetents väärtuslikuks siis, kui see väljendub käitumises ja aitab saavutada tulemusi.

Baaskompetentsid ja eristavad kompetentsid

Kõik kompetentsid ei täida sama rolli.

Baaskompetentsid on erialased teadmised, tehnilised oskused ja metoodilised vilumused, mida on vaja tööülesannete vähemalt rahuldavaks täitmiseks. Neid võib nimetada ka sisenemistasandi kompetentsideks – need loovad eeldused konkreetsesse rolli kandideerimiseks ja tööle asumiseks. Nende olemasolu saab sageli hinnata hariduse, sertifikaatide ja varasema töökogemuse põhjal.

Eristavad ehk ülekantavad kompetentsid on käitumuslikud kompetentsid, mis on rakendatavad erinevates rollides ja seotud inimese hoiakute ning võimega oma teadmisi ja oskusi tulemuslikult rakendada. Siia kuuluvad ka juhtimiskompetentsid.

Just eristavate ehk ülekantavate kompetentside tase võib olla määravaks teguriks, miks sarnaste baaskompetentsidega inimeste töö kvaliteet ja tulemused on erinevad. Näiteks strateegiline mõtlemine, suhtlemisoskus või kohanemisvõime ei kajastu enamasti CV-s ega diplomil, kuid võivad olla tööalase edu seisukohalt väga olulised.

Oluline on kompetentse teadlikult käsitleda ja eristada. Kui kirjutame kompetentsimudelisse kõik omadused, mida ühelt „ideaalselt töötajalt“ ootame, saame küll pika nimekirja, kuid mitte tingimata hea mudeli.

Kus organisatsioonid kompetentside defineerimisel eksivad?

Kompetentsimudeli loomisel võib kõige suurem probleem tekkida juba enne, kui mudel valmis saab. Kui kompetentsid on ebaloogilised, liiga üldised või kirjeldavad tänast sooritust, ei ole neist palju abi ka värbamisel, hindamisel ega arendamisel.

1. Kõik head omadused ei mahu ühe inimese sisse

Üks levinud viga on koguda kompetentsimudelisse järjest kõik, ka vastuolulised omadused, mida organisatsioon väärtustab. Tahame inimest, kes oleks korraga väga paindlik ja väga süsteemne. Kiire otsustaja, aga samal ajal põhjalik analüüsija. Iseseisev, kuid alati kaasav.

Kas see on realistlik ootus? Need on vastandlikud omadused, mis üheaegselt tugeval moel ühes inimeses harilikult koos ei esine. Inimeste profiilid kalduvad kas ühe või teise tugevuse poole. Seetõttu on oluline mõista, millised käitumised on kriitilise tähtsusega ja milles on võimalik järeleandmisi teha. Ideaalseid inimesi ei ole olemas.

2. Kompetents peab olema hinnatav

„Ta on uudishimulik.“

„Ta on strateegiline.“

„Ta on hea suhtleja.“

Kõik need omadused kõlavad hästi. Probleem on selles, et nende põhjal on keeruline inimest hinnata. Kuidas me teame, et inimene on piisavalt uudishimulik? Mille põhjal otsustame, kas ta on strateegiline? Mis iseloomustab head suhtlejat – läbipaistav otsekohesus või hoopis diplomaatilisus?

Kompetents võiks olla kirjeldatud käitumuslikult, et see oleks vaadeldav ja hinnatav. Näiteks uudishimu asemel võiksime kirjeldada käitumist: „Hoiab end oma valdkonna arengutega kursis, otsib iseseisvalt uut infot ning jagab uusi teadmisi meeskonnaga.“

Nüüd on meil midagi, mida saab märgata, hinnata ja arendada. Intervjuu raames saame näiteid küsida. Töötaja hindamisel lähtume konkreetsest käitumistest. Avaneb võimalus arutleda, mida inimene võiks teha selleks, et seda kompetentsi arendada.

3. Kompetents võiks olla tulevikku vaatav

Tihti kirjeldab kompetentsimudel täpselt seda, kuidas täna oma tööd tehakse ja milline näeb välja hea sooritus. Nii aitab mudel hinnata, kes teeb tööd hästi ja kuidas hoida tänast taset.

Mudeli väärtus kasvab siis, kui see kirjeldab kompetentse, mis eristavad suurepärast sooritust heast sooritusest ning mida organisatsioon järgmise sammu tegemiseks vajab. Ettevõtete eesmärk ei ole enamasti paigal seista.

Kui kirjeldame ainult tänast head sooritust, siis kompetentsimudel aegub ja muutub staatiliseks kontrollnimekirjaks. Hea kompetentsimudel võiks aga sisaldada arenguhüpet.

Kompetentsimudel ei pea kirjeldama ideaalset inimest

Kompetentsimudel ei pea kirjeldama ideaalset inimest, kelles on korraga kõik võimalikud tugevused. Olulisem on mõista, millised on need kriitilise tähtsusega käitumised, mis aitavad konkreetses rollis ja organisatsioonis õnnestuda ja mis eristab suurepärast sooritust heast.

Hea kompetentsimudel aitab vastata kolmele küsimusele:

  • Mis on kriitilise tähtsusega ja võimaldab selles rollis õnnestuda?
  • Kuidas see kompetents käitumises väljendub?
  • Milline on järgmine tase?

Kui neile küsimustele on vastus olemas, on lootus, et kompetentsimudel ei ole lihtsalt üks dokument kaustas. Väärtus tekib siis, kui inimesed saavad aru, millist käitumist neilt oodatakse, juhid oskavad seda hinnata ning töötajad teavad, millist arengut neilt oodatakse.

Siis muutub kompetentsimudel dokumendist kasulikuks juhtimise tööriistaks.