Õppides umbes kuus aastat tagasi Fonteses juhtimismentoriks, tegime kursusel ühte huvitavat harjutust uskumustest. Harjutuse eesmärk oli mõista ja näha, kui tugevalt uskumused võivad meie elu mõjutada nii negatiivselt kui ka positiivselt. Mina tõin lauale enda oma, mis nii nagu enamus uskumustest, sündis juba lapsepõlves.
Väärtused maast ja madalast
Olen pärit maalt, Eesti teisest otsast. Kell 5 hommikul, seitse päeva nädalas, tuli lehma lüpsta. Puruhaige, peolt tulnud, lihtsalt laisk, üldse vahet polnud. See oli sinu lahendada, iga ilmaga, igas olekus. Olid sa laps, täiskasvanu, naine või mees, see kohustus oli automaatselt võetud, kui olid tallu sündinud. Samamoodi kartulid, hein, sea tapmine ja kõik muu. Vabandusi polnud. Ametijuhendis pole niimoodi kirjas- see lause poleks seal üldse töötanud. Ma ei olnud sellele kunagi varem mõelnud, et minu juhtimisfilosoofia oli paigas juba enne, kui kooli läksin. Alles sellel kursusel sain aru, et see oli mulle külge jäänud ammu enne seda, kui ma üldse juhiks sain.
Mis on inimese tegelik ülesanne tööl?
Järgmine kord kui selle uskumusega kokku puutusin, oli ligi 30 aastat tagasi, kui esimest korda asusin ettevõtte juhi rolli. Aga seekord oli kokkupuude nii öelda uskumuse teise poolega. Sain töö käigus aru, et minu arusaamine töö tegemisest polegi universaalne ja nii mitmedki kolleegid ei mõista tööülesannete täitmist ja vastutuse võtmist nii nagu mina. Pühenduti palju täpse tööprotsessi täitmisele, aga mitte sellele, et mis on see oodatav tulemus ja mis on isiklik vastutus. Kohtasin ja kohtan ka täna seda sündroomi mitmete juhtide kui ka spetsialistide seas. Näiteks olen nii mõnegi kolleegiga väidelnud selles osas, et mis on müügiinimese vastutus? Kas see, et ta on loonud kliendiga esimese kontakti, teinud korraliku müügipakkumuse või hoopis see, et see klient meile võita? Mina arvan, et see viimane – igas liigutuses, mida ta teeb selles protsessis, peab kajastuma võit. Kui aga juba poole peal saame aru, et sellise protsessiga võit ei tule, siis peab ta võtma vastutuse ja ütlema: muudame strateegiat! Või sarnane näide töötaja tagasisidest juhile. Päris tihti mainitakse ootust juhile, et oodatakse tema tuge. Aga kui natuke rohkem hakkad uurima, et mida täpsemalt silmas peetakse, siis on selleks ootuseks, et juht teeks sinu eest otsused. Päris tihti juht teebki nii. Minu arvates need mõlemad näited kirjeldavad seda, et inimesed mõtlevad, et nende töö on protsess ja nad ei ole mõelnud selle üle, et miks nad tööle võeti. Ole sa juht või spetsialist, sa oled ikka tööle palgatud tulemuse tegemiseks, mitte väga ilusasti tehtud protsessi jaoks.
Töötan aegajalt nii interim-juhina, juhtimise mentorina, mõnikord ka juhtimise konsultandina. Kui lähen konsulteeritavasse ettevõttesse esimesele kohtumisele, siis on päris tavaline asi, et hakatakse kõnelema probleemist, et meil tuleks tööprotsessid üle vaadata, sest nendes on midagi valesti. Minule on see märk mitte valedest protsessidest, vaid ikkagi inimestest ja nende suhtumisest töösse. Suhtumine tuleb sellest, et pole kokku lepitud, mille eest inimene päriselt vastutab. Kui see pole ka juhil endal selge, siis on võibolla ka tööle võetud vale inimene valesse rolli. Ma olen täiesti veendunud, et inimesed on võimelised palju enamaks kui nad välja näitavad, seda väidavad ka erinevad uuringud. Aga selle enama võimekuse eeldus on see, et nad võtavad ise vastutuse. Küll siis võib ka protsessi kirja panna, kuid see on teisejärguline. Olulisem on see, et nad päriselt mõtlevad ja vestlevad oma juhiga sellest, mis on nende töö mõte, eesmärk ja mille eest vastutavad. Arvan, et ka see on igaühe vastutus, et initsiatiiv enda töö mõtestamiseks peab tulema igalt ühelt endalt, mitte ainult juhi poolt. Juhi roll ei ole seda mõttetööd inimese eest ära teha, vaid aidata tal see ise üles leida.
Mida suurem on vabadus, seda kvaliteetsemad peavad olema otsused
Ma usun väärtuspõhisesse juhtimisse. Sellesse, et väga hea tulemuse teevad inimesed, kes on õiges rollis, võtavad vastutuse, teevad tööd autonoomselt ja neid pole vaja kontrollida kuidas nad enda tööd teevad. Olen sellist tööviisi alati pooldanud, kuid SOL-i kandideerides sain ise eriti ekstreemse kogemuse. Esiteks ma kandideerisin sellele tööle ise, ilma et SOL Baltics oleks juhti otsinud. Helistasin omanikule ja ütlesin, et minu arvates on teil mind vaja. Peale töövestlust ja käe surumist kohtusin temaga järgmine kord ettevõtte juhatuse koosolekul, mis oli minu esimeseks tööpäevaks. Minu üllatus oli suur, kui sain aru, et omanik ei olnud minu tulekust kedagi varem informeerinud ja seal tutvustati mind kui ettevõtte juhti, kes nüüd on igapäevaselt omaniku asemel. Koosolek kestis mõni tund ja see oli ka minu esimene ja viimane onboarding selles ettevõttes pea 13 aastat tagasi. Omanik pole mulle rohkem kõnelenud ei orgaisatsioonist ega eesmärkidest, mul ei ole ka ametikirjeldust või ühtegi tema poolt püstitatud ülesannet. Kui SOL-is palgatakse juht, siis selle eeldusega, et see juht on professionaal, kes teab, mis on tema töö ja vastutus – ainus tööjuhend on ettevõtte väärtused. Omanik ootab minult visiooni, mida ma soovin selle ettevõttega teha. Juhend – väärtused – on ju olemas. Kohtun tavaliselt omanikuga kaks korda aastas. Ta ise on aktiivselt igapäevaselt Soome emaettevõttes tööl ja hästi kursis meie valdkonna ja muude teemadega. Ükskord küsisin temalt pool huumoriga, et miks ta minu vastu nii vähe huvi üles näitab. Teadsin, et varasemate juhtide puhul külastas ta Eestis ja ka Läti iga kuu ja mõnikord mitu korda kuus. Omanik vastas, et nii see on ja seetõttu ta vajaski uut juhti ning vestluses minuga sai ta aru, et minu motivatsioon on vabadus. See oli ka tema ootus, et tal oleks juht, kes vastutaks ja tema annab selleks keskkonna ehk vabaduse. Sellest päevast peale tundsin enda vastutustunnet mitmekordistuvat. Iga aastaga rohkem, sest mida suurem on vabadus, seda kvaliteetsemad peavad olema otsused. Sellise juhtimise loogika põhineb täielikul usaldusel. Ja ainult siis see kultuur päriselt töötab. SOL-i juhtkond tunneb ja teeb täpselt sama.
Mida tähendab vabaduse ja vastutuse juhtimiskultuur?
Ma olen korduvalt nimetanud SOL juhtimiskultuuri vabaduse ja vastutuse juhtimiskultuuriks. See põhineb meie väärtustel ja sellel, kuidas me mõistame oma inimest. Selles kultuuris töötamiseks on vaja, et:
- Inimesel oleks väga kõrge enesejuhtimise võime. See on tegelikult number üks eeldus, et meil hakkama saada.
- Teine eeldus on iseseisev töötamise võime – ise märkan ülesannet (muuseas märkamine üldse on selles kultuuris oluline) või probleemi ja ise leian ka lahendused ja organiseerin ellu viimise. Tööaeg ja töö koht on samuti sinu otsustada, see võib vabalt olla ka väljaspool tavapärast tööaega. Ja ülesanne, millega tegeled, ei pea üldse olema sinu vastutusvaldkonnas. Tähtis on tulemus.
- Kolmandaks on enesemotiveerimise võime – igaüks peab hoolitsema selle eest, et tal oleks isu seda tööd teha.
- Neljas eeldus on loomupärane optimism ja positiivsus.
Kui eeldused on täidetud, siis on juba päris loomulik, et mõistad oma töö eesmärki ja eksisteerimise mõtet selles ettevõttes. Üldiselt arvatakse, et selline väärtustel põhinev juhtimiskultuur on nii öelda pehme väärtus. Ma arvan, et need arvajad pole tegelikult vabaduse ja vastutuse kultuuris töötanud. Minu arvates on see nii, et mida rohkem vabadust organisatsioon inimesel annab, seda vähem saab ta lubada endale vastutusest kõrvale hiilimist. Väärtuspõhine juhtimine ei ole pehme juhtimine, vaid see on kõige nõudlikum juhtimisstiil üldse. Kui eeldused pole täidetud, kui rikutakse väärtuseid, kui pole soovi seda kultuuri arendada enda panusega ja kui pole tulemusi, siis lähevad meie teed üsna kiiresti lahku. Väärtuste rikkumiste puhul hoiatusi ei ole.
Kui tahad mitte eksida, siis ole kodus teki all
Ma ei maininud töiseid eksimusi negatiivse näitena. Seetõttu, et selles kultuuris võib vabalt eksida. Kui tahad mitte eksida, siis ole kodus teki all. Eesti vanasõna ütleb, et tegijail juhtub. See vanasõna annab edasi eksimise olemuse, et sul on võimalik eksida ainult siis, kui midagi teed. Oled võtnud vastutuse ja otsustanud, et hakkame pihta. Ja loomulikult võib eksida. Hullem oleks siis kui otsustad mitte midagi teha. See ei lähe mitte. Kui teed ja eksid, pole hullu, proovime uuesti, aga sa oled seda otsustanud, ise katsetanud ja ka ise õpetuse saanud. Suurim tasu sellise nõudliku juhtimise eest on suur vabadus. Minu kui juhi suurim ja peaaegu, et ainus väärtus töö tegemisel on omaniku poolt antud täielik vabadus. Töise vabadusega on nii nagu Vabadussõjas võidetud vabadusega – selle peab endale ise kätte võitlema ja seda kogu aeg tugevalt hoidma. Kõige enam sõltub enda vabaduse hoidmine igast inimesest endast.
Mulle päriselt meeldib selline kultuur. Minul juhina on suurim hirm see, et kas ma olen pidevalt ise arenev ja piisavalt ambitsioonikas, et nii suurt vabadust vääriksin. See on mulle ka suurimaks enesemotivaatoriks teha pidevalt organisatsioonis muudatusi ja arendada oma meeskonda ja iseennast. Mida vanemaks saan, seda vähem usun kontrolli ja seda rohkem usun vabadust. Aga ma olen õppinud ka seda, et vabadus ei ole privileeg, mille juht kellelegi kingib. Vabadus tuleb välja teenida. Ja iga päev tuleb seda ka õigustada. Vabadus on vastutuse kõrgeim vorm.
Autor: Rinel Pius
SOL Baltics CEO
Juhtimismentor ja interimjuht
