Aasta-aastalt  on Eestis kasvanud huvi mentorluse kui juhtide arendusmeetodi ja organisatsioonisiseste  mentorprogrammide läbiviimise vastu. On üsna mitmeid organisatsioone (näiteks Ericsson Eesti, SEB Pank, jt), kus mentorioskuste andmine juhtidele kuulub sisemise kokkuleppena juhtimise DNA-sse ja on osa organisatsiooni väärtuspakkumisest ning seda rakendatakse järjekindlalt.

 

Miks viia läbi organisatsioonisisene mentorprogramm?

Organisatsiooni sees läbiviidavatel mentorprogrammidel võib olla erinevaid eesmärke:

  • Pakkuda tuge alustavatele juhtidele.
  • Olla abiks uutele töötajatele sisseelamisprogrammi raames.
  • Muuta organisatsiooni juhtimiskultuuri ja anda juhtidele kaasaegseid juhtimistööriistu.
  • Aidata muudatuste protsessis (näiteks ühinemised/struktuurimuudatused) kohaneda.
  • Kinnistada organisatsiooni uusi kokkulepitud väärtusi.
  • Tõhustada koostööd erinevate üksuste/riikide vahel.
  • Suurendada töötajate pühendumist organisatsioonile.
  • Toetada organisatsiooni strateegiliste eesmärkide täitmist.

 

Põhjused, miks vahel mentorprogrammid läbi kukuvad või ei täida soovitud eesmärki täies mahus?

Lisaks kasule on ka rida riske, miks sisemised mentorprogrammid võivad ebaõnnestuda Vaatleme korraks programmide ebaõnnetumise enamlevinud põhjuseid.

  1. Programmi eesmärk ega vajadus ei ole kokku lepitud. Lihtsalt „linnukese“ pärast ei ole mõtet programmiga alustada. Vaja on selgust ja kokkuleppeid, miks seda tehakse ja mis on soovitud tulemus. Programmi eesmärk peaks olema seotud organisatsiooni ees seisvate strateegiliste eesmärkide täitmisega ja seda toetav.
  2. Puudub tippjuhi ja tippjuhtkonna toetus. Ilma tippjuhtkonna toetuse ja kaasalöömiseta ei saa programm piisavalt tähelepanu, puudub nn sponsor. Tippjuhtkond peaks välja tooma, kuidas see programm aitab ettevõtte/organisatsiooni eesmärke täita? Miks see on oluline ja tähtis? Ainult personaliosakonna inimeste initsiatiivist programmi käivitamiseks ja elushoidmiseks ei piisa.
  3. Puudub eestvedaja ja teema „omanik“, kes koordineerib kogu ettevõtmist. Õnnestumiseks peab olema kokku lepitud kindel koordinaator, kes programmi eest vastutab. Ideaalis võiks see vastutaja ise tunda kirge teema vastu, olema läbinud sissejuhatava koolituse mentorluse teemal ja olema valmis teemat erinevates kanalites ja olukordades esil hoidma, olema mentorluse saadikuks ja nügijaks igas mõttes.
  4. Oskamatus toimivaid koostööpaare moodustada. Paaride moodustamine (matching) on omamoodi väljakutseks igas programmis. Mentor-mentee ei tohiks olla omavahel hierarhilises alluvussuhtes ja mida võõramad nad üksteisele on, seda parem. Lihtsam on paare moodustada suuremas organisatsioonis, kus ollakse igapäevaselt vähem seotud ja harvem kokku puututakse. Hea variant on kasutada paaride moodustamisel abistavaid küsimustikke, mille abil selgitatakse, mislaadi tuge mentee ootab, mis teemasid soovitakse mentoriga arutada ja samuti isiksuse profiiliga arvestamist, näiteks viies eeletapis läbi isiksuse testid osalejatele. Isiksuse teste on kasulik kasutada nii mentorite kui menteede puhul, see on võimalus häälestuda nii endale kui enda arengueesmärkidele.
  5. Vähene ettevalmistus ja mentorite koolitamine.  Mentorid peaksid läbima mentori väljaõppe. Vähemalt esimesel paaril korral tuleks selleks kasutada väliste professionaalide abi, et oleks vähem tagasilööke ja programmi maine ei saaks kahjustatud. Sageli on asjad oma majas enne programmiga alustamist läbi mõtlemata ja vastavad raamistikud ning kokkulepped tegemata, mis lõppkokkuvõttes raskendab programmis osalejate pühendumist ja vähendab programmi kasu ja mainet oma majas. Lisaks algsele väljaõppele tuleb mentoritele pakkuda ka hiljem täiendkoolitusi, kovisioone ja supervisioone. Samuti on väga vajalik kasvõi ühekordne menteede kokkusaamine alguses, et häälestuda mentorlusele, tutvustada programmi üldisi kokkuleppeid ja mõelda koostöö jaoks oma isiklikud eesmärgid veelkord läbi.
  6. Ei hinnata programmi kvaliteeti, tulemust ja mõju. Programmi mõju hindamine ei ole lihtne, kuid mingid mõõdikud on võimalik siiski kokku leppida. Sageli püütakse hinnata programmi mõju kas üldiste rahulolu-uuringute või siis organisatsiooni juhtimisindeksi muutumise (eelkõige selle tõusmise) abil. Siiski on oma roll ka üldises majanduskeskkonnas või mõnes organisatsioonis hiljuti toimunud muutuses, nii et puhtalt 1:1-le programmi mõju võimalik hinnata ei ole. Kindlasti on üheks hindamisvõtteks mentoritelt ja menteedelt tagasiside ja saadud kasu küsimine. Aga olgem ausad, vahel jäetakse see ka ajapuudusel tegemata.
  7. Mentorlus ei ela organisatsioonis iseeneslikult edasi, mentorluskultuur vajab eestvedajat ja elushoidmist. Vahel arvatakse, et kui on välja koolitatud grupp mentoreid, siis enam midagi muud ei ole vajagi teha. Näiteks pannakse pärast programmi mentorite nimed lihtsalt sisemisse intranetti üles ja siin-seal mainitakse, et kuskil ripub nimekiri, vaadake sealt nimesid ja valige endale vajadusel mentor, võtke ise kontakti ja alustage koostööd. Paraku üksi asi ei püsi niisama elus, kui sellele piisavat tähelepanu ei pöörata ja kui pole eestvedajat ja mentorluse kirglikku eestkõnelejat. Kuna mentoriroll oli lisaroll töötajale, siis ka siin on vajalik teatav koordineerimine ja kokkulepped, et vältida mõne mentori ülekoormatust ja samas mõne mentee solvumist, et mõne hinnatud mentori jutule ongi võimatu saada. Selleks on vaja teha organisatsioonisisesed kokkulepped, mis on oodatav panus mentorina, kui palju kohtumisi oleks menteel võimalik aastas saada, kas mentorlus on kuidagi tasustatud, kas pakutakse täiendkoolitust mentoritele, jne.

 

Organisatsioonisisene mentorlus on võimas arendusmeetod ja organisatsiooni tulemuste saavutamise toetaja, kui seda targalt ja teadlikult kasutada.

Kas sinu organisatsioon vajab sisemist mentorprogrammi ja mentorlust? Soovid sellega alustada? Anna enda huvist märku tiiu.allikvee@fontes.ee

Antud artikkel toetub Fontese pikaajalisele kogemusele organisatsioonisiseste mentorprogrammide läbiviijana ning organisatsioonisiseste mentorlussüsteemide toetajana kui ka järgnevale artiklile: Six reasons why mentoring programmes fail – KMP+ House of Mentoring (kmpplus.com)

 

Autor: Tiiu Allikvee, mentorluse valdkonna juht