Juhil on enda positsioonis olles erinevad vastutusi ja rolle.

Juht seab eesmärke ja vastutab tulemuste saavutamise eest, jälgib suurt pilti, loob meeskonnatunnet, delegeerib, innustab ja arendab meeskonnaliikmeid, annab tagasisidet, arendab valdkonda ja ideaalis ka iseennast.

Erinevate generatsioonide uuringud on välja toonud, et viimased põlvkonnad on eriti altid oma juhtidelt ootama kaasarääkimist karjääri planeerimises. Noore talendi puhul võib olla tavaline, et ta juba tööle asudes ei küsi ainult järgmist võimalikku karjäärisammu vaid soovib teada vähemalt kahte järgmist sammu.  See on aktuaalseks muutnud selle, et juht vajab teatud annust teadmisi ja oskusi, kuidas oma meeskonnaliikmete karjääritee planeerimisse panustada.

Arenguvestlus ja karjääriteemad.

On üsna tavapärane, et karjääriteemaline küsimus on sees kord aastas peetaval arenguvestluse küsimustikus.  Tuleb tunnistada, et see ajaline intervall võib osutuda liiga harvaks. Juhil peavad olema radaril kõik oma töötajad ja seda suhteliselt pidevalt ja regulaarselt. Kui rääkida tipp-talentidest, siis võib juhtuda nii, et kord aastas teemat lauale tõstes võib ilmneda kurb paradoks, et polegi enam talenti majas, kellega seda arenguvestust pidada ….

Seetõttu on juhil tunduvalt tõhusam pidada lisaks regulaarseid 1:1 vestlusi. et aru saada, mis on töötaja tugevused ja arenguvajadused, mis võiks olla tema järgmine arengu- või karjäärisamm ja mis on tema töömotivatsioon täna ja prageu. Kui juht seda teemat ei puuduta, võib tekkida suurem oht, et talendikas töötaja peab neist vestlusi kellegi teisega ja hakkabki ringi vaatama ning uusi potentsiaalseid väljakutseid otsime.

Juht kui mentor

Personaalne huvi oma töötaja ja tema pikemaajaliste plaanide vastu haakub meeskonnaliikme ootusega, et tema juht tegutseks nagu mentor. Samas, vahetu juht ei saa olla 100% mentor ja vastavalt rahvusvahelisele tavale seda ei peakski olema, sest ta on igapäevaselt töötaja suunal hindaja rollis. Küll aga saab ta olla juhina eeskujuks, luua usalduslikku suhte ja olla tähelepanelik kuulaja, innustada teda väljakutseid võtma, mõelda kaasa karjääriplaanides, aidata avastada pimenurki ja olla isikliku arengu toetaja.

Töötaja ootab, et mentori omadustega juht vaataks teda terviklikuna ja tunneks tema vastu huvi, mitte ei huvituks temast ainult kui ressursist.

Juht ja mentor

Mentori võtmine oma organisatsiooni juhile/juhipotentsiaaliga töötajale on muutunud üha tavalisemaks nähtuseks. Selles nähakse võimalust toetada ja kiirendada juhi arenguteed välist ja neutraalset mentorit kasutades. Lisaks välistele mentoritele on mitmeid organisatsioone, kus mentori saab leida ka enda majast, sest on välja õpetatud suurem hulk mentoreid ja loodud oma sisemine mentorlussüsteem. Mentor ei pea toetama ainult alustavat juhti, vaid mentorit kui sparringupartnerit või nügijat vajab ka kogenud juht.

Fontese ja mentorluse aastatepikkune kogemus näitab, et üle poolte mentorlusprojektides tuleb kas vähemal või suuremal moel esile karjääriteema. Seda siis erinevates võtmetes ja lähtuvalt ka uuemast paradigmast, et karjäär on kogu inimese elu, kõik tema erinevad eluvaldkonnad.

Karjääriteemad võivad ilmneda näiteks nii:

  • Mis on minu järgmine võimalik positsioon selles ettevõttes?
  • Kuidas saada see järgmine positsioon?
  • Mida peaksin endas juhina arendama, et ma paistaksin silma ja osutuksin uuele kohale väljavalituks?
  • Minu töömotivatsioon on langenud. Ma ei soov lahkuda, aga kuidas saaksin tagasi enda energia ja töömotivatsiooni?
  • Kas ma olen praegu „õigel kohal“?
  • Kas minust võiks saada juht?
  • Kas minust võiks saada juhtide juht?
  • Mind ei valitud konkursil välja. Olen pettunud. Kas ma peaksin lahkuma?
  • Soov mingit kindlat juhtimiskompetentsi edasi arendada.
  • Mis rollid mulle veel võiks sobida?

Karjäärijuhtimine organisatsioonis.

Enamjaolt on igal arenenud organisatsioonil olemas teatud raamistik, millest oma tegevuses lähtutakse. Strateegilised eesmärgid, motivatsioonisüsteem, värbamispoliitika, koolituspõhimõtted ja ka karjäärisüsteem. Terve talendi eluiga, mis ta viibib selles organisatsioonis ongi talendi elukaar seal ja seda juhib ettevõte. Alates värbamisest kuni lahkumisvestluse või outplacement nõustamise pakkumiseni. Viimasel ajal räägitakse tööandja väärtuspakkumisest, et juht peaks tegutsema kui Talent Advisor,  ettevõtetes on tööl tööandja brandingu ja töötajakogemuse spetsialistid, värbamiskeskused on kohati nimetatud karjäärikeskusteks.

Paljud Eestis tegutsevad ettevõtted tegelevad juhtide järelkasvuga (eriti suuremad), viiakse läbi arenguprogramme, mille raames võidaks pakkuda nii koostööd mentori kui karjäärinõustajaga. Mida selgemad on edutamise ja muud organisatsioonisisesed põhimõtted, seda vähem tekib töötajates  jooksvalt segadust.  Mitmed organisatsioonid on näinud väärtust anda oma juhtidele värbamise või karjäärinõustamise oskusi, et neid siis edukalt kohapeal rakendada.

Igas organisatsioonis on olemas teatud juhtimise DNA, kus üks komponent peaks kindlasti olema ka töötajate karjääri juhtimine.

Autor: Tiiu Allikvee, Fontese juhtivkonsultant ja mentorluse valdkonna eestvedaja