Intervjuu Rainer Oltiga: kuidas supereksperdist kujunes juht, kes võimestab meeskonna iseseisvust

Tegime tutvust Eesti Panga osakonna juhi Rainer Oltiga. Raineri jagab, kuidas kasvav vastutus tõid kaasa vajaduse oma juhtimist ümber mõtestada. Täna tegutseb ta juhina, kes keskendub meeskonna iseseisvuse ja vastutuse kasvatamisele. Vestluses räägib ta oma kogemusest menteena, mentoriks kujunemisest ning coachiva mentorluse tööriistadest, mis on tema juhtimisstiili enim mõjutanud.

Mis sind ajendas omal ajal mentee programmiga liituma? Mis oli sinu juhtimisteekond sel hetkel.

Liitusin mentee programmiga hetkel, mil minu juhtimisteekond tegi selge pöörde. Olin alustanud Eesti Pangas eksperdina 2011. aastal ning veetnud vahepeal ligi neli aastat Euroopa Keskpangas oma valdkonna tippeksperdina. 2020. aasta alguses avanes võimalus asuda osakonnajuhatajana juhtima lisaks oma põhivaldkonnale ka kolme teist, üsna tehnilist ja keerukat valdkonda. See oli suur samm edasi, kuid üsna kiiresti sai selgeks, et seniste töövõtete pealt enam edasi ei purjeta.

Töökoormus kasvas hüppeliselt ning koos sellega ka juhtimisväljakutsed. Töö ja vabaaja tasakaal hakkas käest libisema – eriti COVID-i ajal, kui töö ja kodu piirid hägustusid ning arvuti oli pidevalt lahti. Keha andis sellest üsna konkreetselt märku, äratades mind öösiti samal ajal – justkui meeldetuletus, et midagi tuleb muuta.

Tagantjärele vaadates proovisin juhina alguses rakendada kõike seda, mis oli mind toonud eduni eksperdina: kiire tempo, pidev “hands-on” lähenemine ja lahenduste genereerimine. Mõneks ajaks tekitas see isegi tunde, et olen justkui “superekspert juhina”. Tegelikult aga hakkasin ise kui ka minu meeskond selle tempo all üle kuumenema.

See oli hetk, mil sain aru, et vajan teadlikku muutust ja teistsugust tuge. Mentee programm pakkus võimalust saada organisatsioonivälist, neutraalset peegeldust ja tuge ja see oli midagi, mida tol hetkel juhina väga vajasin.

Mis oli see ahhaa moment, mida menteena kogesid?

Minu jaoks oli suurim „ahhaa“ moment juba esimesel kohtumisel mentoriga. Tekkis väga selge tunne, et olen sattunud just õige inimese juurde – keegi, kes mõistab minu olukorda ja kellelt on midagi õppida. See nn „match-making“ toimis üllatavalt täpselt. Sama tunnet olen hiljem kogenud ka mentorina, kohtudes oma menteega.   Kui klapp on olemas, siis tekib usaldus ja areng kiireneb märgatavalt.

Teine oluline taipamine tuli programmis teiste juhtidega suheldes. Sain aru, et ma ei pea kõiki keerulisi olukordi nullist läbi katsetama ja valusate õppetundide kaudu õppima. Pigem on võimalik kasutada juba toimivaid lähenemisi ja „valemeid“, mida teised on praktikas testinud. See oli justkui otsetee – hästi toimivad tööriistad, mille abil sain juhtimises kiiremini edasi liikuda.

Tänu sellele suutsin edukalt uuendada oma osakonna struktuuri ning tulla toime ka keerulisemate inimeste ja meeskonna madalseisudega. See andis nii enesekindlust kui ka selguse, et juhina ei pea kõike üksi välja mõtlema – targalt õppides saab palju kiiremini ja paremini edasi.

Millal ja kuidas jõudsid mentori väljaõppeprogrammi?

Jõudsin coachiva mentorluse programmi 2024. aasta sügisel üsna teadliku otsuse tulemusel. Olin jõudnud oma juhiteekonnal punkti, kus tekkis selge arusaam: kui soovin viia meeskonna tasemele, kus nad toimivad iseseisvalt ja edukalt ka ilma minu igapäevase sekkumiseta, siis pean ka ise juhina järgmisele tasemele liikuma.

See tähendas uute oskuste omandamist – eelkõige seda, kuidas olla vähem vastuste andja ja rohkem suunaja, kes aitab inimestel ise lahendusteni jõuda. Coachiv mentorlus pakkus selleks väga praktilise ja samas mõtteviisi muutust toetava raamistiku. Mentori väljaõppe programm toetas minu arengut juhina ja lisaks oli see investeering kogu meeskonna iseseisvusse ja võimekusse.

Mida pakkus mentori programm sellist mida varasemad juhtimisprogrammid (koolitused) ei ole pakkunud?

Selle programmi suurim väärtus minu jaoks oli enesereflektsiooni ja -analüüsi rakendamine – oskus võtta samm tagasi ning mõtestada lahti nii enda kui ka teiste käitumist. Mitte ainult mis juhtus, vaid miks see juhtus ja mida sellest järgmisteks olukordadeks kaasa võtta. Kasutan enda peal neid samu meetodeid ja mudeleid, mida mentee peal. Programmi jooksul kujunes sellest teadlik harjumus, mis on minuga jäänud igapäevasesse juhtimisse: olulised märkamised, järeldused ja  mõtteterad saavad kirja märkmiku tagumistele lehtedele, mis on mul spetsiaaliselt enesereflektsiooniks planeeritud. See on olnud üks olulisemaid enesearengu tööriistu, mille olen igapäevasesse kasutusse võtnud.

Lisaks sellele andis programm väga praktilised tööriistad ja mudelid, mida hakkasin kohe kasutama. Näiteks metaforikaartide kasutamine avab vestlusi viisil, kuhu pelgalt küsimustega sageli ei jõua – inimesed hakkavad rääkima ka sellest, mis muidu jääks varju. Samuti on GROW-mudel osutunud universaalseks tööriistaks.  See aitab lahenduse leida nii menteel, meeskonda toetada eesmärkide saavutamisel kui ka keerukamate koosolekute ja arutelude juhtimisel, toimib meeskonna sees, ja  ka rahvusvaheliselt.

Tegelikult kõike seda, mida mentorina õppisin saab kasutada nii tööalaselt kui ka eraelus. Arvan siiralt, et need omandatud oskused muudavad osalejad paremaks juhtideks ja inimesteks, kes kuulavad, mõistavad, toetavad ja tunnustavad nii oma töötajaid kui ka lähedasi.

Sa oled sertifitseeritud mentor- mida see sulle pakkunud on? Milliseid uksi avanud ja võimalusi su teele toonud?

Sertifitseeritud mentorina on suurim väärtus olnud see, et saan õpitut igapäevaselt päriselt rakendada ja seda väga praktilise juhtimisvahendina. Kõige selgemalt peegeldub see meeskonna pealt- oleme ühiselt arenenud, suhtlus on muutunud avatumaks ning vastutus ja initsiatiiv on meeskonnas rohkem jagunenud.

Samuti on see avanud võimaluse panustada laiemalt organisatsiooni tasandil. Omandatud oskused ja mõtteviis on mul aidanud Eesti Panga väärtusi süsteemsemalt ja sisulisemalt ellu viia ning igapäevases juhtimises rakendada. Alates 2024. aasta lõpust, kui väärtused võeti juhtkonna tasemel fookusesse, on coachiv lähenemine olnud mulle selle juures oluline tööriist.

Millisena näed Eesti juhtimiskultuuri 10 aasta pärast- kas ja mis on võrreldes tänasega siis sinu hinnangul oluliselt teisiti?

Vaadates 10 aastat ette, liigub Eesti juhtimiskultuur minu hinnangul veelgi selgemalt suunas, kus juhi roll ei ole enam vastuste andmine, vaid suuna loomine ja inimeste võimestamine selle suuna poole liikumisel.

Eduka juhi keskne oskus on oskus luua arusaadav kontekst ja sõnastada selged strateegilised sihid. Sealt edasi muutub fookus – mitte detailide juhtimisele, vaid meeskondade coachimisele nende sihtide poole. See tähendab takistuste teadlikku eemaldamist, otsustusruumi andmist ja ekspertide usaldamist.

Kindlasti ei tohi unustada teadlikult ja regulaarselt võtta aega töötajate kuulamiseks, mõistmiseks, toetamiseks ja tunnustamiseks, sest tänases digitaalses paindliku kaugtöö ja AI keskkonnas läheb tempo kiireks ning inimestel on kerge tekkima üksioleku tunne. Edukad organisatsioonid püsivad ja kasvavad ikka särasilmsete ekspertide sünergilise koostöö tulemusel, juhtidel on selliste tiimide ehitamisel võtmeroll.

Intervjueeris Katre Uibomäe.