Investeeringud töötajate heaolusse ei too kaasa mitte ainult kasu töötajate jaoks, vaid tõstavad ka organisatsiooni tulemuslikkust. Ent juhid näevad töötajate heaolusse panustamist sageli ainult kui kulu, mitte kui positiivse ROI-ga strateegilist võimalust. Samas, isegi kui juhid mõistavad muutuse vajalikkust, ei tea nad, kuidas alustada. Seega, kuidas siis alustada?

Kuus põhimõtet töötajate heaoluga tegelemiseks

1. Alguspunkti määramine

Alustada tuleb hetkeolukorra kaardistusest, näiteks töötajate seas läbiviidavad uuringud, mis kraadivad heaolu temaatikat.

2. Jätkusuutlikud algatused

Ühekordsed jõupingutused ei loo pikaajalist väärtust. Püsivate tulemuste saavutamine nõuab pikaajalist ja süsteemset lähenemist. Vajalik on selge nägemus, mida organisatsioon püüab saavutada; seda täiendab organisatsiooni üldise strateegiaga kooskõlas olev tegevusplaan. Lühiajalised projektid võivad küll tuua kohest kasu, kuid tegelik muutus tuleb terviklikust lähenemisest, milles on suur roll ka juhtide eeskujul.

3. Pilootprojektid

Võta kasutusele, testi ja parenda: pilootprojektide rakendamine võimaldab heaolustrateegiaid katsetada ja täiendada – sihipärane testimine, pidev täiustamine ja ebaõnnestumistest õppimine tagab, et skaleeritakse just kõige tõhusamaid strateegiaid. Initsiatiivid ei pea olema keerulised – tegevused nagu töötajate julgustamine teha töö ajal liikumispause või juhtide koolitamine meeskonnaga vaimse tervise teemadel rääkimiseks võivad olla väga tõhusad. Selmet pakkuda reaktiivseid tegevusi indiviidi tasemel, tuleks keskenduda tiimidele suunatud proaktiivsete initsiatiivide rakendamisele.

4. Mõõtmiseks kolm kuni viis mõõdikut

Alustage kolme kuni viie KPI-ga, mis mõjutavad töötajate heaolu ja tõstavad organisatsiooni jõudlust; ideaalis on need sellised, mida juba mõõdetakse või mida on lihtne juurutada. Neid mõõdikuid saab täpsustada optimaalse sisendi saamiseks, mida omakorda kasutada heaolustrateegiate juhtimiseks.

5. Juhtide toetus on kriitilise tähtsusega

Tõeline muutus algab koosolekulaua taga, kus juhid seavad töötajate heaolu strateegiliseks prioriteediks; lisaks on nende kohustus panna paika visioon ja teadvustada enda rolli ja vastutust selles protsessis. Juhid peavad olema oma suhtluses läbipaistvad ja eeskuju näitamisel autentsed ning osalema heaolu parendavates tegevustes, et luua keskkond, kus töötajad julgevad olla heaolu puudutavates teemades avatud.

6. Töötajate heaolu integreerimine organisatsioonikultuuri

Jätkusuutliku töötajaskonna heaolustrateegia loomine on pikk teekond, mis nõuab põhimõttelist muutust organisatsiooni mõtteviisis ja -kultuuris. Töötajate heaolu peab olema igapäevatööd mõjutavate tavade, juhtimiskultuuri, HR-poliitikate ja organisatsiooni väärtuste lahutamatu osa. Heaolukultuur ei tähenda ainult vahetuid tulemusi: see on säilenõtke ja jätkusuutliku organisatsiooni kujundamine.

Kaasus: IKEA Kanada tervisepäevad

2019. aastal sai mööbli ja kodukaupade ettevõte Ikea Kanada läbi oma iga-aastase töötajate pühendumusuuringu teada, et töötajad tõid sageli välja tegureid nagu perekondlikud kohustused, isiklikud haigused ja stress ning et töötajad tahaksid elada tervislikumalt. 2020. aastal tutvustas ettevõte tervisepäevade kontseptsiooni, võimaldades töötajatel võtta aastas 12 vaba päeva järgmistel põhjustel:

  • isiklik haigus või vigastus;
  • pereliikme toetamine haiguse või vigastuse korral;
  • isikliku hädaolukorra lahendamine;
  • kogukonna üritustel osalemine;
  • vabatahtlik töö mittetulundusühingus;
  • enesehoid;
  • halvad ilmastikutingimused;
  • ajaveetmine lähedaste või uue lemmikloomaga.

COVID-19 pandeemia ajal tegid nad ka koostööd Kanada vaimse tervise komisjoniga, et tutvustada töötajatele koolitus- ja digiprogrammi, mis õpetab enesehoiu ja -juhtimise, säilenõtkuse ja mindfulnessi praktikaid. Juhid on tunnustanud vaimsele tervisele keskendunud initsiatiivi, kuna see on aidanud vähendada töötajate voolavust 35%-lt 24,5%-le.1

Tõenduspõhised tegevused töötajaskonna heaolu kujundamiseks

Paljud tööandjad hoolivad väga oma töötajate heaolust, pakkudes võimalusi nagu joogatunnid, meditatsioonirakendused, tervisepäevad ja teadlikkuse tõstmise kampaaniad. Sageli aga ei moodusta need tegevused ühtset tervikut, mis võtaks arvesse kõikide vajadusi. Tõhususe saavutamiseks peab tööandja mõistma ja proaktiivselt tegelema vajadustega nii töötaja, tiimi kui ka organisatsiooni tasandil. Organisatsioonid pakuvad heaolu tõstmiseks tegevusi, mis aitavad küll individuaalsel tasandi, aga vaimse tervise rakendusest ja jõusaali külastusest üksi ei piisa süsteemsete probleemide lahendamiseks.

Kuidas siis valida tõenduspõhiseid töötajate heaolu parendavaid tegevusi?

Tervikliku lähenemise eesmärk on arvestada nii koheste vajaduste (reaktiivne) kui juurpõhjustega (proaktiivne), koosnedes mitmekülgsetest tegevustest, millest osad keskenduvad üksiktöötaja ja meeskondade toetamisele, osad on mõeldud töökohtade ümberkujundamiseks ja osad organisatsiooni muutmiseks.

Põhjus, miks terviklik lähenemine on oluline, seisneb selles, et tööd ja heaolu mõjutavad nii võimaldavad (enablers) kui nõudvad (demands) tegurid.2 Võimaldavad tegurid (siit edaspidi võimaldajad, toim.) on tingimused, mis võivad anda positiivset energiat, näiteks mõtestatud töö ja psühholoogiline turvatunne. Ja vastukaaluks, nõudvad tegurid on väljakutsed tööl, mis nõuavad kognitiivset, füüsilist või emotsionaalset pingutust, näiteks toksiline töökeskkond ja rollide ebaselgus.

Terviklikku heaolutunnet mõjutavad kõige enam võimaldajad, näiteks töötaja enesetõhususe, kohanemisvõime, kuuluvustunde, mõtestatud töö ja psühholoogilise turvatunde kogemus. Initsiatiivid, mis käsitlevad neid tegureid, hõlmavad näiteks enesetõhususe ja kohanemisvõime koolitust, eesmärgistamise töötuba ja juhtimis- ja meeskonnakoolitust psühholoogilise turvatunde teemal. Muud tegevused, mis toetavad tervikliku heaolu käsitlust, võivad olla seotud näiteks töökaaslastele mentoriks olemisega, töökoha kujundamisega (job crafting) ja tervislikku eluviisi tutvustavate programmidega töö juures.

Seevastu nõudvad tegurid on näiteks toksilise töökeskkonna kogemus, rolli ebaselgus ja rollikonflikt. Initsiatiivid, mis on seotud nende teguritega, keskenduvad toksilise käitumise kõrvaldamisele, rollide selgemaks muutmisele ning meeskondade ja juhtide toetamisele, et vähendada rollikonflikte. Täiendavad tegevused sisaldavad näiteks vaimse tervise teadvustamise koolitust, meeskondade tööviiside kujundamist ja rollide kohandamist autonoomia suurendamiseks.

Selleks, et organisatsioon saaks tegeleda nõudvate tegurite vähendamise ja võimaldajate loomisega, on vaja alustada meeskonna ja töökoha tasandilt. Keskastmejuhid on meeskonna heaolu jaoks kriitilise tähtsusega, olles lüli juhtimise ja töötajate vahel.3 Nende koolitamine ja võimestamine prioritiseerimaks töötajate heaolu võib kaasa tuua töötajate potentsiaali avaldumise. Uuringud näitavad, et organisatsioonid, kus töötavad tipptasemel keskastmejuhid, genereerivad 3 kuni 21 korda rohkem aktsionäride kogutulusid.4

Kokkuvõte

Iga organisatsioon on ainulaadne ja seetõttu on vajalik kohandatud lähenemine töötajate heaolu parendamiseks. Hea uudis on, et sageli tähendab see pigem nutikamat kui rohkem investeerimist. Realiseerimaks oma töötajaskonna potentsiaali, peaksid organisatsioonid välja töötama strateegilised investeeringud töötajate heaolu edendamiseks. Juhid peavad pühenduma pikaajalistele ja süsteemsetele lähenemisviisidele, mida toetavad tõenduspõhised tegevused ja proaktiivne kaasamine kõigil organisatsiooni tasanditel. Tõelise edu saavutamiseks on vaja arukaid investeeringuid, mis tegelevad nii sümptomite kui juurpõhjustega, kujundades seeläbi produktiivsemat ja heaolu väärtustavat tööjõudu.

Toetame sind strateegilise tegevusplaani loomisel!
Liitu Tööheaolu ABC koolitusega, et saada kõik vajalikud tööriistad edukaks tööheaolu rajamiseks!

Autor: Sirli Kivaste

*Artikkel on tõlge ja autoripoolne kokkuvõte World Economic Forumi 2025. aasta jaanuarikuise raporti osast “Briefing 3B. Creating a healthier workforce: developing an action plan with new mindsets and structural interventions”.

1 Opening Minds. (2021). Case Study: Ikea and Mental Health First Aid. https://openingminds.org/case-studies/ikea-andmental-health-first-aid/

2 Brassey, J. et al. (2023). Reframing employee health: Moving beyond burn-out to holistic health. McKinsey Health Institute.

3 McKinsey & Company. (2023). Stop wasting your most precious resource: Middle managers. https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/stop-wasting-your-most-precious-resource-middlemanagers

4 Field, E. et al. (2023). Investing in middle managers pays off – literally. McKinsey & Company. https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/investing-in-middle-managers-pays-off-literally