Nõukogu üheks olulisemaks tegevuseks ja otsustuskohaks on ettevõttele või organisatsioonile juhi valik. Nõukogu, olles omaniku esindaja, seab tavapäraselt kaks eesmärki – kasumi ja ettevõtte arengu. Nende eesmärkide elluviimiseks palkab ta juhi. Nõukogu roll siinkohal on mõelda läbi, missugust lisaväärtust ta ootab, mida peaks juht tema ettevõttele tooma ja ära tegema. Kas juht viib ettevõtte täiesti uuele tasemele, aitab ettevõttel raskest olukorrast välja tulla, ehk saneerib, restruktureerib luues uued süsteemid korraldades ümber protsessid ning meeskonna või leiab uued turud, hoopis uue ärisuuna või tegevusvaldkonna?
Mõte, mis omaniku peas liigub, on enamasti seotud finantsilise kasumlikkusega, äri jätkusuutlikkusega ning arenguga. Reeglina värvatakse talendikas juht mingit muutust läbi viima ja midagi ära tegema – pole kuulnud, et ettevõtte omanik tuleb sooviga leida juht „kes hoiaks asju korras ja ei muudaks midagi“. Juhti värvates ei tohiks lähtuda ainult ühest kriteeriumist, näiteks senisest valdkonna kogemusest. Mängima hakkab kombinatsioon erinevatest aspektidest. Mis on see, mida omanik väga hea meelega ostab? Laias laastus ostetakse kogemust, oskusi ja teadmisi, kuid mitte ainult. Üha olulisema osa valiku kriteeriumites moodustavad potentsiaalse uue juhi väärtushinnangud, tema visioon, kellena juht end positsioneerib, tema energia, pühendumus ja suhtekapital. Oodatakse loovust ja julgust asju teistmoodi teha ning initsiatiivi, et tulemusi saavutada.
Suurepärased nõukogud lähtuvad uue juhi valikul 7 meelespeast, mille toel koostavad läbimõeldud ja tulemusliku juhi profiili.
1. Oskused ja pädevused – mis on need oskused, mida uus juht võiks majja tuua?
Kas see on vajalik inseneritarkus või väga konkreetsed spetsiifilised oskused (saneerimine, tehnoloogiline up-grade, ekspordi turgude avamine). Kas see on konkreetse valdkonna kogemus („tean kuidas meie äris asjad käivad“)? Või on need juhiks olemise võimekusega seonduvad – tervikpildi nägija sõltumata valdkonnast? Võime ja suutlikkus näha teemasid laiemalt, seeläbi seostada esmapilgul omavahel mitte seotud valdkondi, läheneda loovalt ning luua uusi seoseid on vahest olulisem kui konkreetne oskus.
2. Mis peaks olema juhil seljakotis, ehk missuguse pagasiga ta on?
Siinkohal on olulised küsimused tulemuste saavutamise osas. Milline on olnud juhi roll tulemuste saavutamisel, kas ta on oma meeskonda teadlikult arendanud ja suunanud või on turg lihtsalt heade tulemuste saavutamist toetanud? Palju on vaieldud, kumb on parem, kas pikaajaline kogemus ühest ja samast ettevõttest või mitmed erinevad kogemused erinevatest ettevõtetest ja tegevusvaldkondadest. Ei saa öelda, et üks prevaleeriks teise üle, sõltub see pigem konkreetsest situatsioonist. Arvestades Eesti majanduselu muutumise kiirust, on sama ettevõtet juhtides ilmselt olnud vajadus korduvalt ettevõte muudatuste protsessist läbi vedada, alustada uusi asju ning selle pealt tulemusi saavutada. Samas erinevate ettevõtete kogemus aitab luua laiemat tervikpilti ning võimaldab luua seoseid erinevate valdkondade vahel. Rahvusvahelistel turgudel või rahvusvahelistes ettevõtetes edukalt toimetamise kogemus on omandanud väärtuse, mida ei saa alahinnata. Lisaks ka erineva suurusega ja ärimudeliga ettevõttes toimetamine toob ilmselge lisaväärtuse – start-up’ide kogemus, äride skaleerimine ja toimetulek kultuuride erisustega.
3. Teoreetilised teadmised versus „street fighter“
Juhid, kes on teadlikult enese arendamisega tegelenud, käinud täiendkoolitustel, omandanud lisaks olemasolevale veel mõne akadeemilise kraadi on selge lisaväärtusega mitte ainult uute teadmiste pärast vaid on ka sisulise garantiiga uute ideede, toimuvaga kursis olemise ja kontaktvõrgustiku näol. Väga hinnatud on tööandjate hulgas erinevad magistri- ja täiendusõppe programmid (näiteks INSEAD, IMD, LBS, SSE, EBS Executive MBA). Ka Fontese Mentorprogramm, mis annab juhile tugeva tööriistakasti mentorina ja meeskonnaga toimetamisel. Praktiline tänavatarkus on kindlasti teatud olukorras elujõuline, samas akadeemilist ambitsiooni ja isegi mõnel juhul doktorikraadi tuleb kõrgelt hinnata.
4. Juhi teekonna kaart ja teekonna planeerimine.
Missuguste kriteeriumite alusel juht teeb oma elu puudutavaid otsuseid, kas ta määratleb oma karjäärialternatiive ja eesmärke? Mida ta teeb võimaluste realiseerimiseks ja kui süsteemselt ta liigub?
Juhti palgates mõtleb omanik/nõukogu kindlasti aspektile, kui kauaks potentsiaalne juht plaanib oma energiat ettevõttega siduda ehk mis on tema karjääriplaanid. Talendikas juht üldjuhul mõtleb teadlikult oma pikaajalise visiooni raames karjääri planeerimisele. Kas organisatsioon millega ennast seob ja eesseisev ülesanne on need mis aitavad tema elu eesmärke ellu viia. Kas juht saab oma elementi ja potentsiaali realiseerida täiega või on oht tüdineda ja lahkuda.
5. Juhi isiklik positsioneerimine- kas ta on juhina palgaline juht või ettevõtja?
Nõukogu võib seista dilemma ees kas juht müüb enda professionaalseid oskusi, kompetentse ja ideid palga eest st. on palgatöö juht või on ta pigem ettevõtja tüüpi – kokkulepitud tulemuste saavutamisel on huvitatud osalusest. Positsioneerimine tähendab ka seda, kuidas juht „välja paistab“ ehk juhi personaalne bränd – kellena teda turul tuntakse ja kellena ta ise tahab lasta ennast turul tunda.
6. Juhi energia ja dünaamika.
Kui palju on juht valmis investeerima oma aega ja energiat? Raudkindel on omanike ja nõukogu soov värvata talente, kelle „silm särab“, kes on pühendunud ja soovivad midagi teha – teha midagi teistmoodi, tuua ettevõttesse uusi tuuli, vaidlustada senist tegevuse kulgu, küsida küsimusi, vaidlustada status quod. Energia tähendab ka võimet nakatada ja inspireerida ideedega teisi, tuua meeskonda turult teisi talente – luua toimivaid meeskondi ning olla liider ja eestvedaja, valdkonna arvamusliider.
7. Kuidas nõukogu kooslusena „müüb“ talendikale juhile uut väljakutset?
Ehk miks peaks juht tahtma tulla sinu organisatsiooni? Ilmselgelt on tegemist kahepoolse protsessiga – üheltpoolt valib nõukogu talenti juhiks ja teiselt poolt valib talent endale järgmist võimalust. Tänasel talenditurul on kaalukauss pigem talendi poole kaldu, ehk ülioluline on nõukogu roll inspireerimaks talenti just konkreetset väljakutset kaaluma. Värvatav juht kaalub, kas ta näeb selles ettevõttes endale võimalust, kas tema väärtushinnangud lähevad kokku ettevõtte ja ettevõtte omanike väärtushinnangutega, kaalub, kas see kombinatsioon on üldse elujõuline. Kas ettevõttel on selge visioon, ärimudel, kultuur, ehk DNA mis kutsub seal panustama. Mida ausam ja ehedam on nõukogu ettevõtte ootuste kirjeldamisel, seda tõenäolisem on värvatava juhi tahe ettevõttega liituda.
Suurepäraste nõukogude kaheksas nipp on teadmine, et eduka koostöö eeltingimus on omavaheline usaldus ja selged rollid.
Nõukogu ja juhatuse koostöö aluseks on selge rollide jaotus, selged vastutused ja usaldus kahe juhtiva koosluse vahel. Hea tandemmeeskonna kokku panek on süsteemne ja läbimõeldud tegevus nagu ka hea pitsa tegemine. Hea pitsa vajab õiget koostisosade segu. Kui nõukogu soovib järgida stiili “play-it-safe”siis on üks kombinatsioon koostisosadest, samas radikaalse muudatuse ootuses saab lisada veidi jalopenot. Mõlemal juhul annab iga koostisosa oma ainulaadse maitse harmoonilisele tervikule. Iga uus juht toob kaasa ainulaadseid oskusi, vaatenurki ja kogemusi mis edule kaasa aitavad. Juhuslik koostisosade lisamine pitsale ei anna tulemuseks suurepärast maitseelamust.
Seega nõukogudele head läbimõtlemist!
Partner/Tippjuhtide valik ja nõukogude konsulteerimine
