Tänases töömaailmas ei piisa sellest, et töötaja tuleb kohale ja saab töö tehtud. Organisatsioonid vajavad inimesi, kes loovad väärtust ka kiirete muutuste keskel. Tugeva töösoorituse üheks aluseks on tööheaolu. Selleks, et paremini mõista, millised on Eesti organisatsioonide võimalused ja piirid tööheaolu kujundamisel, kogunesid eri sektorite juhid ja tööheaolu eestvedajad Fontese fookusgrupi arutelule. Eesmärgiks oli vahetada kogemusi ja kaardistada väljakutseid.
- Pille Parind-Nisula. Moticheck, partner
- Katrin Meos. Swedbanki tööheaolu juht.
- Kätlin Sõnum. RAB, personalijuht.
- Siret Paasmäe. Tallinna Järveotsa Gümnaasium, koolijuht.
- Ene Tüvi. Merko Eesti, personalijuht.
- Age Leedo. LHV, personalijuht.
- Tiina Liitmäe. Ericsson, OHS Lead.
- Tea Trahov. TalTechi HR juht.
- Grete Samma. Thorgate, kultuuri juht.
Mida on juba tehtud: praktikate mitmekesisus
Fookusgrupi osalejad tõid välja mitmekesiseid ja läbimõeldud tegevusi tööheaolu toetamiseks. Praktikad varieeruvad olenevalt organisatsiooni suurusest, sektorist ja juhtimiskultuurist. Tugevused ilmnesid kolmel tasandil: süsteemne juhtimine, toetavad tegevused ja individuaalne lähenemine.
1. Süsteemne juhtimine.
Mitmed organisatsioonid on liikunud tööheaolu strateegilisema käsitluse poole. Näiteks on tööheaolu seotud sisseelamisprotsessiga – uue töötaja väärtused ja ootused kaardistatakse varakult, mis aitab kujundada ühtset kultuurilist baasi. Samuti on uuena pildis meeskonnasisesed roteerumised ning töörollide ümberkujundamised, mis viitavad paindlikule juhtimisele ja töötaja tugevustele orienteeritusele.
2. Toetavad tegevused.
Kasutatakse kovisiooni ja coachiva juhtimise elemente. Korraldatakse juhtide kogemusklubisid, kus saab turvalises keskkonnas kogemusi jagada ja juhtimisvõtteid arendada. Sellised tegevused viitavad sellele, et juhtide vaimset koormust mõistetakse ning sellele püütakse teadlikult reageerida.
3. Individuaalne heaolu.
Mitmed organisatsioonid kasutavad üks-ühele vestlusi, kus keskendutakse töötajate vajadustele kogu aasta lõikes, sealhulgas ka puhkusele ja töömahule. Osalejad rõhutasid, et psühholoogiline turvalisus tekib ainult siis, kui töötajal on tunne, et teda päriselt kuulatakse. Need näited kinnitavad, et Eesti organisatsioonides on esindatud nii teadlik juhtimispraktika kui ka isiklik kontakt töötajaga. Samas tõdeti, et need tegevused ei ole veel kõigis üksustes võrdselt juurdunud ning sageli sõltub palju konkreetsest juhist ja tema valmisolekust tööheaolusse panustada.
Muutused ja väljakutsed: tööheaolu ristteel
Fookusgrupis ilmnes selgelt, et tööheaolu teema on arengus, kuid selle kujundamisel kohtutakse mitmete keerukate takistustega. Muutused organisatsioonides, töökorralduses ja töötajate ootustes loovad uusi pingeid, mille osas senised lahendused alati ei piisa.
1. Juhi rolli mitmekihilisus ja koormus.
Üks keskseid väljakutseid on juhtide rollikonflikt: neilt oodatakse samaaegselt strateegilist mõtlemist, meeskonnajuhtimist, emotsionaalset tuge ning tulemuste saavutamist. Mitmed osalejad viitasid, et juhid on sageli läbipõlemise äärel ning ei tunne end piisavalt kompetentsena vaimse tervise teemadega tegelemiseks. See viitab vajadusele tugevdada juhtide toetusmehhanisme ning vaimse tervise alaseid teadmisi ja oskusi.
2. Töö- ja eraelu tasakaalu hajumine.
Eriti kaugtöö puhul muutub oluliseks, kuidas säilitada piire töö ja isikliku elu vahel. On tekkinud oht, et paindlikkus tähendab pidevat kättesaadavust. Samal ajal tõdesid mitmed osalejad, et töötajad vajavad tuge planeerimises, taastumises ja prioriteetide seadmises.
3. Töötajate ootuste erinevused eriti generatsioonide lõikes.
Tõdeti, et alustavate ja kogenud töötajate ootused heaolule võivad oluliselt erineda. Ühed ootavad stabiilsust, teised arenguvõimalusi ja suuremat autonoomiat. See muudab organisatsioonis ühtse tööheaolukultuuri kujundamise keerulisemaks.
4. Tehnoloogia ja efektiivsuse surve.
Mitmed organisatsioonid seisavad silmitsi ootusega kasutada rohkem tehnoloogilisi lahendusi (nt AI, tööriistad efektiivsuse mõõtmiseks), kuid ilma teadliku kasutuselevõtuta võivad need pigem suurendada töötajate koormust.
Kas oled oma töökohas märganud sarnaseid suundumusi või vastuolusid? Milline mõte sellest arutelust sind kõige enam kõnetas ja miks?
Tööheaolu ei ole valmis seisund, vaid pidevas liikumises olev nähtus, mis kujuneb meie igapäevaste valikute ja juhtimiskultuuri kaudu.
Loo töökeskkond, kus toetav ja tulemuslik töökultuur saab kasvada!
